El plan de marketing (parte II)

22

Get real time updates directly on you device, subscribe now.

Por Jorge Cea
Director La Quinta Emprende
Jefe de Carrera Ingeniería Comercial USM

En la parte 1 revisamos la importancia para cualquier emprendimiento de contar con un plan de marketing para poder alcanzar sus objetivos. Su implementación adecuada además permite alinear los esfuerzos del equipo y da coherencia a las distintas decisiones, tanto estratégicas como tácticas.

También comprendimos que, a pesar de que pueden existir distintas propuestas sobre cómo realizar un plan de marketing, todas comparten una estructura común compuesta por una fase de Diagnóstico, una de Decisiones Estratégicas y una de Decisiones Tácticas. Finalmente se abordó en detalle las etapas de la fase de Diagnóstico, fundamental para lograr reunir toda la información necesaria desde los distintos grupos de interés (donde el principal es el mercado y cliente objetivo) para el diseño de las fases posteriores.

En esta segunda parte de la nota técnica abordaremos la siguiente fase del plan de marketing: las Decisiones Estratégicas. En este punto tomamos la información recopilada y comenzamos a diseñar las decisiones de largo plazo para poder alcanzar los objetivos de nuestro emprendimiento. Estas decisiones generalmente incluyen la determinación de nuestras ventajas competitivas, la selección del mercado meta, el establecimiento de los objetivos de marketing, las estrategias básicas de marketing y, la que quizás hoy en día es la piedra angular de todo plan de marketing, nuestra estrategia de marca y posicionamiento.

Sin embargo, la gran cantidad de información que podríamos haber recopilado de la fase de diagnóstico puede generarnos dificultades para la toma de decisiones, por lo cual es necesario contar con alguna herramienta que sintetice la información y nos entregue luces sobre los caminos a seguir. Una herramienta ampliamente utilizada es la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). La matriz FODA constituye un marco de referencia sencillo que entrega orientación y sirve como catalizador para las estrategias de marketing, al estructurar la evaluación de la concordancia entre lo que la empresa puede hacer (fortalezas y debilidades) y las condiciones del entorno (oportunidades y amenazas). Al utilizarla de manera correcta, permite no solo organizar los datos, sino que entrega información útil para descubrir las ventajas competitivas que se impulsarán a través de la estrategia de marketing, entregando enfoque y dirección al plan. A pesar de ello, la mayoría de las veces no se utiliza de forma correcta, ya que se la utiliza solo para listar los resultados del diagnóstico sin trabajar la información. Así, lo importante es qué hacemos con esa información. Es por ello por lo que, en todas las etapas del plan de marketing, especialmente en las decisiones estratégicas, debemos tener presentes los resultados de la matriz FODA.

Bajo esta primera consideración, a continuación, comenzamos a detallar las principales etapas de la fase de Decisiones Estratégicas.

1. Determinación de las ventajas competitivas

Luego de realizar nuestros análisis del entorno e interno somos capaces de detectar las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que nuestro emprendimiento enfrenta y/o posee. Así, las fortalezas clave, con mayor probabilidad de convertirse en capacidades serán aquellas que tienen compatibilidad con oportunidades importantes y considerables (ojo que muchas de estas oportunidades se abren por espacios de tiempo acotado). Y, si a su vez estas capacidades permiten satisfacer mejor las necesidades del cliente que la competencia nos encontramos frente a una ventaja competitiva. Estas ventajas competitivas pueden tener su origen en distintos elementos de la cadena de valor e, incluso, ser una combinación de varios de ellos. Esto último permite que la ventaja competitiva gane en sostenibilidad en el tiempo, impidiendo que la competencia la entienda, copie o reemplace. Sin embargo, debe ser a su vez sencilla de entender por parte del cliente para que la relacionen con facilidad con la necesidad a satisfacer. Por ejemplo, la ventaja competitiva de Casa&Ideas está en ser capaces de entregar productos de diseño a bajo precio, lo que es sencillo de entender por el cliente y vincularlo con una necesidad/dolor: a todos nos gustan las cosas bonitas, pero muchas veces no tenemos el dinero para pagar por un diseño de alto precio. Casa&Ideas entendió que el diseño no tiene por qué ser caro. Sin embargo, para lograr esto requirió un diseño completo de su cadena de valor, que incluye proceso de diseño de los productos, selección de proveedores, gestión de aprovisionamiento, selección y gestión del portafolio de productos, gestión de la distribución y puntos de venta, estrategia de comercialización, etc. Es decir, integrar una cantidad importante de actividades y capacidades dentro de la cadena de valor, que la complejizan y generan una ventaja competitiva muy difícil de desentrañar por parte de la competencia para poder copiarla o reemplazarla.

2. Selección del mercado objetivo:

El desarrollo de la estrategia de marketing comienza en el cliente. Es por ello por lo que la selección del mercado meta es una etapa paralela con la selección de las ventajas competitivas ya que, tal como lo mencionamos en el punto anterior, nuestro cliente objetivo debe valorar y apreciar nuestra ventaja competitiva, vinculándola con una necesidad o dolor que presenta. Históricamente, las empresas han ido pasando de dirigirse a grandes mercados de manera masiva a dirigirse a nichos muy específicos con propuestas de valor ajustadas a estos. Esto es doblemente importante para el emprendedor, si consideramos además los escasos recursos que generalmente maneja. Hay que ser por lo tanto mucho más eficiente. De esta forma, las preguntas claves son: ¿a cuántos segmentos debo dirigirme? y ¿a cuáles? Para poder responder a estas preguntas debo valorar el potencial de los distintos segmentos identificados en la fase de segmentación y determinar su sintonía con mi ventaja competitiva. Es decir, debo identificar si el segmento posee una o varias de las características que pueden hacerlo atractivo: volumen de compra, crecimiento, rentabilidad, economías de escala y bajo riesgo. Así, para los distintos segmentos identificados, debo valorar el nivel que alcanzan en cada uno de estos criterios. Luego debo evaluar si el o los segmentos que cumplen con los requisitos establecidos son alcanzables de acuerdo a los objetivos, recursos y competencias de la empresa a largo plazo, con el fin de ofrecerles un valor superior. Tras valorar los segmentos e identificar su sintonía con las potenciales ventajas competitivas de la empresa puedo determinar cuáles seleccionaré como mercado objetivo.

3. Objetivos de marketing:

En esta etapa se deben definir y fijar los objetivos del plan de marketing. Estos objetivos deben ser concretos, realistas, desafiantes, con un horizonte de tiempo claro y medibles y, quizás lo más importante, alineados y supeditados a los objetivos corporativos de la empresa, definidos en su plan estratégico. Algunos objetivos pueden ser cuantitativos, como por ejemplo aquellos vinculados a la participación de mercado, rentabilidad, volumen de ventas, cobertura de distribución o margen de contribución. Y otros pueden tener un carácter más cualitativo, pero igualmente deben contar con alguna métrica de medición para poder evaluar si se alcanzaron o no, tales como posicionamiento de marca, imagen del producto o satisfacción y lealtad de nuestros clientes. Recordemos que lo que no se mide, después no se puede evaluar ni corregir.

4. Estrategias de marketing:

Una vez establecidos los objetivos de marketing, necesitamos definir cómo lo vamos hacer para poder alcanzarlos, es decir, diseñar nuestra estrategia básica. En este sentido, basándose en la ventaja competitiva seleccionada, tendremos que decidir nuestra estrategia básica, estrategia competitiva y estrategia de crecimiento. La estrategia básica subyace en la naturaleza de nuestra ventaja competitiva. Es decir, si nuestra ventaja competitiva está vinculada a un poder de mercado optaremos por una estrategia de diferenciación. En cambio, si está más vinculada a una ventaja en productividad nuestra estrategia debería ser más cercana a un liderazgo en costo. Luego, tendremos que decidir qué posición competitiva intentaremos obtener y el comportamiento que tendremos frente a nuestros competidores. Basándonos en una evaluación de las fuerzas existentes tendremos que decidir si tendremos un comportamiento de líder, seguidor, retador o especialista. Finalmente, pero no menos importante, tendremos que visualizar estratégicamente la forma en que esperamos crecer, donde las opciones son crecer de manera intensiva en el mercado en el que participo, integrarme verticalmente hacia nuestros proveedores o clientes o diversificarme hacia otros mercados. En esto, por supuesto, las capacidades y recursos de la empresa juegan un papel fundamental.

Hasta ahora hemos revisado brevemente gran parte de las decisiones estratégicas que debemos tomar en el desarrollo de un plan de marketing. Sin embargo, dentro de cada una hay un mundo para explorar, donde las posibilidades de obtener posiciones diferenciadoras respecto de la competencia y valoradas por el cliente solo se limitan por la creatividad del emprendedor (muchas veces mucho más importante que la limitante de recursos).

Pero para la siguiente entrega hemos dejado quizás la decisión más importante al día de hoy dentro de un plan de marketing y de la fase de Decisiones Estratégicas en particular: la construcción de la estrategia de marca y posicionamiento.

Deja una respuesta

Su dirección de correo electrónico no será publicada.